Entdecken Sie die Schokoladenseite Ihrer Mitarbeiter — Ein neues Paradigma in Training und Weiterbildung

Spätestens seit die Burnout-Zahlen, die Absentismuswerte und die gesellschaftlichen Kosten mangelnder emotionaler Belastbarkeit – in Fachkreisen Resilienz genannt-, immer exakter erfaßt werden und auch immer dramatischer daherkommen, kann man auch in derz Weiterbildungsdebatte davon sprechen, dass die Erkenntnisse und Postulate zur Emotionalen Intelligenz und dem „Erfolgsquotient“, wie er in der Fortfolge von Goleman genannt wurde, angekommen sind.

„Leistungsstarke Mitarbeiter, sogenannte High Performer, unterscheiden sich von weniger erfolgreichen Mitarbeitern, den Media oder Low Performern durch die auf emotionalen Fähigkeiten basierenden Kompetenzen. Dazu zählen Flexibilität, Vertrauenswürdigkeit, der Drang etwas erreichen zu wollen und Teamfähigkeit. Diese sind in der Regel doppelt so wichtig wie kognitive oder technische Fähigkeiten – und zwar für alle Jobs

Je höher wir in der Hierarchie eines Unternehmens kommen, desto wichtiger sind emotional intelligente Fähigkeiten – die wir „die Schokoladenseite“ Ihrer Mitarbeiter nennen. Für Top-Führungskräfte macht ihr Anteil 85 – 90 Prozent des Anforderungsprofils aus, in manchen Modellen sind es sogar 100 %. (in Anlehnung an Goleman 1999)

„Emotionale Wendigkeit“ und „Gewandheit“ – die zentrale Konsequenz in komplexen Arbeitskontexten- muss angebahnt und hergestellt werden. Auch hier scheint die Arbeitswelt der Gesellschaft wieder einmal die Blaupause zu liefern und gesellschaftlich notwendige Denkanstöße vorzubereiten.

Ungeachtet der Tatsache, dass natürlich auch hier wieder die etablierten Trainings-und Lernformen zu kognitionsorientiert sind. Sie folgen dem Gedanken einer verankerten „Erzeugungsdidaktik“. Sie vernachlässigen, dass hirnpsychologisch betrachtet, früh eingespurte Dispositionen und Wahrnehmungsmuster durch bloßes Einsichtslernen kaum wirklich nachhaltig transformiert werden können. Notgedrungen lassen sich vielerorts aber bereits unterschiedliche Erscheinungsformen „emotionalen Nachhilfeunterrichts“ erkennen.

»Das Gefühlsleben ist ein Bereich, der genau wie das Rechnen oder Lesen mit mehr oder weniger Können gehandhabt werden kann und der spezifische Kompetenzen erfordert.«

schreibt Goleman und fordert entsprechende Integration in schulische Bildungsprozesse, damit unsere Bildungs- und Kompetenzdebatten weniger kognitionsorientiert geführt werden und wesentlich stärker ein ganzheitliches Verständnis beruflicher Handlungsfähigkeit zu Grunde gelegt werden kann, wo Denken und Fühlen nicht als zwei separate Dimensionen menschlichen Handelns konzipiert sind. (Arnold 2009) Nicht nur die Krankenkassen werden eine zunehmende betriebliche emotionale Alphabetisierung begrüßen auch die wachsende Erkenntnis, dass Emotionen den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflußen und sowohl für die Kosten/Ertragsberechnung als auch für die Zukunftsorientierung und Wettbewerbssituation wichtig sind, breitet sich aus.

In weiten Bereichen fehlen jedoch das Wissen und die Handlungskonzepte, wie Emotionen sinnvoll in die Managementpraxis integriert werden können.

Die unternehmerische Ressource „Emotionales Kapital“ steht dabei im Mittelpunkt der Frage wie Emotionen bzw. emotionale Kompetenz so hervorgerufen bzw. beeinflußt werden können, dass diese dem Erreichen der Unternehmensziele zuträglich sind.

Hier hat die TAM-Trainer Akademie München wieder Vorarbeit geleistet und die angebotenen Seminare zum Thema „Mentale Stärke im Business“ und „EMOTIONEN, wahrnehmen, lenken und gestalten“ zählen da ebenso zum Angebot , wie „ Das emotionale Schutzschild“ oder „Die konfliktstarke Führungspersönlichkeit“

Im Erkenntniskontext der letzten Jahre lassen sich aus unserer Sicht drei wesentliche Entwicklungsfelder für unternehmerische Ansätze markieren.

1. Die Erkenntnis und das Wissen um Emotionen und deren hemmenden und fördernden Einflüsse und Kraft.

2. Was ist emotionale Kompetenz und Emotionsregulation?

3. Wie kann ein Training emotionaler Kompetenzen die individuellen und organisatorischen Zielsetzungen unterstützen.

1. Die Kraft der Emotionen

Wer sich mit Emotionen und Stimmungen beschäftigt, um sie für sich oder für den Einsatz im Unternehmen nutzbar zu machen, erkennt schnell dass wir es hier mit einem „verflüchtigenden Plausibilitätsvorschuß“ (Arnold) zu tun haben. Wir haben ein Alltagsverständnis von diesen Begrifflichkeiten, die aber viel zu unscharf definiert sind, um daraus eine funktionieren Strategie abzuleiten.

„Everybody knows what an emotion is until asked to give a definition.“ formulierten es Fehr und Russel 1984, vermutlich in Anlehnung an Augustinus, der auf die Frage „Was ist Zeit“ sagte: „Wenn mich niemand danach fragt, weiß ich es; will ich es einem Fragenden erklären, weiß ich es nicht.“

Dass Emotionalität zudem etwas ist, „was in der rational-kalkulierenden Moderne nach vorherrschender Lesart eher „vermieden“ werden sollte, da sie die Sachlichkeit, Intersubjektivität und Nachprüfbarkeit von Entscheidungen zu trüben mag“ (Arnold) macht als Emotionsskepsis eine Sensibilsierung von Personalverantwortlichen schwierig bis unmöglich.

Ziel entsprechender Maßnahmen ist es nämlich nicht, wie PE-Altmeister Oswald Neuberger vermutete „das manipulative Potenzial von Fürhungskräften zu vergrößern um die Mitarbeiter besser und perfekter instrumentalisieren zu können.“

„Man will ihre Potenziale noch mehr ausschöpfen und verspricht ihnen, dass sie dabei auch noch glücklich sind“ (Neuberger 2000). Ziel ist vermutlich in Anlehnung an Arnold vielmehr die Förderung eines selbstreflexiveren Kooperationsverhaltens, das das Gegenüber von den projektiven Belastungen eigener unerkannter Emotionsmuster entlastet.

Wichtige emotionale Reifungsschritte können dabei neben der inhaltlichen Klärung und Abgrenzung von Emotionen, Verhalten und Stimmungen, die Fähigkeit zur selbstreflexiven Authentizität, also Kenntnis der eigenen emotionalen Muster oder — besser gesagt — „Brillen“ mit denen wir uns die Wertigkeit von Situationen konstruieren, sein.

Hilfreich setzen wir hier im Rahmen der Bewußtmachung der eigenen Tendenzen zu „blinden Flecken“ oder fehlangepassten Konstruktionen auch Analaysen wie MSA 18 oder Chara24 ein.

Auch die Anlehnung an die Aussagen und Modelle der kognitiven Verhaltenstherapie und der rational-emotiven Therapie nach Ellis, wo gezielt an der „Konstruktion“ von Bewertungen oder „inneren Dialogen“ gearbeitet wird, hat sich als hilfreich erwiesen.

Stärkung der „emotionalen Selbstkontrolle“ um „störende Emotionen und Impulse in Schach halten (zu können)“ (Goleman) ist ein erklärtes Ziel.

Menschen mit dieser Kompetenz

• kommen mit ihren Impulsiven Gefühlen und leidvollen Emotionen gut zurecht,

• bleiben auch in kritischen Situationen gelassen, positiv und unerschütterlich,

• behalten unter Druck einen klaren Verstand und lassen sich nicht irritieren (ebd.)

Die emotionale Selbstkontrolle erfolgt nach Arnold im Wesentlichen dadurch, dass die quasiautomatische Wirklichkeitsverzerrung, die vielen emotionalen auffälligen Reaktionen zu Grunde liegt, unterbrochen wird.

Geht man davon aus, dass wir die Gefühlsregungen des Menschen nur angemessen verstehen können, also „aus der Verknüpfung aktueller und dispositionellen Einflußfaktoren“ (Ulich/ Mayring 1992), sowie aus der den dispositionellen Muster innewohnenden Kraft einer selffullfilling prophecy, so läßt sich ermessen, welche konstruktivistischen Wirkungen die durch die Bewertung angelegten Gefühle zu entfalten vermögen.

„Durch die Konzentration auf bestimmte, wahrscheinliche Ereignisse stellst Du deine Wahrnehmungen auf diese ein. Nun ist deine Wahrnehmung nicht nur Empfänger, sondern auch Sender der neuen Realität. Du stellst Dich so gründlich auf diese Realität ein, dass Du alles andere nicht mehr wahrnimmst. (Deletzt/ Deletz 1997)

Dies bedeutet nach Arnold, dass die Art, wie wir uns auf ein vermeintliches Aussen emotional einstellen, dieses Aussen faktisch mit erschafft.

„Die ist leicht nachvollziehbar, wenn man berücksichtigt, dass unsere Wahrnehmung grundsätzlich „strukturdeterminiert“ (Maturana 1985) bzw. – wie die Emotionspsychologie es ausdrücken würde – „schematageneriert“ funktioniert.

„Emotionale Schemata“ werden von ihr als „Organisationsform emotionalen Erlebens“ (Ulich/ Mayring) angesehen. „Das Ereignis gerät in das Schema und erfährt dort seine Bedeutungszuschreibung“. Wir sehen somit die Welt nur durch die „Brille“ unserer emotionalen Schemata, d.h. Januar 2013 | ZT 17 unsere Einspurungen und Prägungen erkennen beständig dasselbe.

Denn: „Schemata haben die Eigenart von Gewohnheiten, sie setzen also Veränderungen einen gewissen Widerstand entgegen“ (Joerger 1976).

Wir konstruieren uns somit unsere Wahrnehmung auf der Basis unserer emotionalen Schemata. So gesehen „(…) wird jede „unvoreingenommene“ Wahrnehmung einer „Realität an sich“ prinzipiell unmöglich, wie der Schweizer Emotionspsychologe Ciompi folgert. (Ciombi 1997)

Dies bedeutet, das unsere Emotionsschemata „konservativ“ wirken und uns auch teilweise blind machen gegenüber Spezifika einer Situation. Wir müssen deshalb viel stärker als bisher auf die „Voreingenommenheit“ und die emotionalen Prägungen- unsere eigenen und die unserer Interaktionspartner- achten, wenn wir produktiv kommunizieren und adäquat handeln wollen. Sonst greift was Segal (Segal 1997) sagt: „ Wir sind außerstande die Herausforderungen von heute erfolgreich zu bewältigen, weil wir sie ständig mit den Krisensituationen von gestern in einen Topf werfen. (Arnold 2009)

2. Was ist emotionale Kompetenz und Emotionsregulation

Die Fähigkeit zur emotionalen Selbstkontrolle sowie zur selbstreflexiven Aufmerksamkeit gegenüber der wirklichkeitsschaffenden Kraft eigener Gefühlsbereitschaften wird in der neueren Debatte als emotionale Kompetenz bezeichnet.

Emotionale Kompetenzen sind nach Berking (Berking 2010) von der Philipps-Universität Marburg zentral für die psychische Gesundheit und die effektive Auseinandersetzung mit der Umwelt. In Anlehnung an Berkings Training Emotionaler Kompetenzen (TEK) hat die Trainer Akademie München ein Trainingsprogramm entwickelt, dass die emotionalen Kompetenzen der Teilnehmer erweitern und stärken soll und so Defizite im Bereich der allgemeinen Emotionsregulierung reduzieren hilft.

Nimmt man diese Herausforderung an und schnuppert in die Unternehmen rein, erkennt man schnell dass wer das Emotionale Kapital nicht ausschöpft, individuell und volkswirtschaftlich fahrlässig handelt. Emotionale Kompetenz stellt eine bislang zu wenig beachtete Schlüsselqualifikation dar. Als Schlüsselkompetenz kommt ihr allerdings eine in mehrfacher Hinsicht anders gelagerte Bedeutung zu als den typischerweise unterschiedenen Bereichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Nach Arnold scheint sie gegenüber diesen Schlüsselqualifikationen eher „quer“ zu liegen. Sie wirkt sich bei allen aus und vor allem bei der Sozialkompetenz. Letztlich sind natürlich auch „Fachkompetenzen“ davon durchdrungen, ob und in wieweit jemand zur emotionalen Selbstkontrolle sowie zur Selbstreflektion seiner emotionalen Einspurungen in der Lage ist. (Arnold 2009)

3. Wie kann ein Training emotionaler Kompetenzen die individuellen und organisatorischen Zielsetzungen unterstützen

Die Einbeziehung emotionaler Ressourcen in die Personalentwicklungs-und Trainingsmaßnahmen stellt in vielerlei Hinsicht ein Problem dar. Nicht selten stoßen wir in der Praxis auf die Einschätzung, hier solle jetzt die letzte Bastion der Persönlichkeit bis auf das Kleinste durchleuchtet werden, mit der Zielsetzung noch ma- 18 ZT Januar 2013 nipulativer das Letzte aus dem Leistungsvermögen herauszuholen. Angesichts der Zahlen von Gallup, wonach derzeit nur noch ca. 13% deutscher Mitarbeiter sich wirklich emotional engagieren scheint diese Angst eher unbegründet und angesichts der eingangs erwähnten „dramatischen“ (Gesundheits-)Zahlen aufgrund mangelnder psychischer Belastbarkeit müsste eigentlich jedes Engagement seitens der Unternehmen dankbar aufgenommen werden. Arnold schreibt dazu:

„Die Skepsis ist angesichts der vielerorts noch sehr technokratisch angelegten Personalentwicklungskonzepte keineswegs von der Hand zu weisen, obgleich auch indirekte Formen einer emotionsbasierten Bildungsarbeit und Führungspraxis denkbar sind, die einen vollständigen Intimitätsschutz garantieren können. Gleichwohl dürfte es schwer sein, mit solchen differenzierten Ansätzen Vertreter eines fundamentalistischen Instrumentalisierungsverdachtes gegenüber allem Betrieblichen wirklich überzeugen zu können, wie schon die mühsame Debatte um die Möglichkeiten von Bildung in diesem Bereich zeigt.(vgl. Geißler 2000)“

In der betrieblichen Bildungsarbeit ist es seines Ermessens, und das teile ich mit ihm voll und ganz, jedoch dringend notwendig, kognitivistisch verengte Kompetenzvorstellungen zu überwinden und der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Emotionen gewissermaßen die Basis — wenn man so will: die Urkompetenz — darstellen, auf der alles andere „aufruht“. (Arnold 2009) Gefühl und Verstand wirken immer innigst zusammen, wie es schon der „Oerter“ (Standardwerk der Pädagogen) mit „Symbiose von Kognition und Emotion“ umschrieb und von Goleman als „Multiplikator“ aller Kompetenzen betrachtet wurde.

Akademieseitig haben wir hier in Anlehnung an den Reformpädagogen Kurt Hahn und sein Philosophie, dass eben nicht das, was wir gesehen, gehört oder gelesen haben uns am meisten geprägt hat, sondern eher was wir erlebt, erfahren und empfunden haben, höchst positive Erfahrungen gemacht. Gerade mit intensiven Outdoor-Trainings vorwiegend auf der HighRopes Anlage.

Umgang mit Gefühlen, Achtsamkeit, Selbstreflexivität und das eigene Persönlichkeitsbild und der damit verbundene Charakter entstehen durch Begrenzung der Blickrichtung, Einschränkung von Gefühlen, Verhaltensmöglichkeiten und Wünschen in den verschiedenen Lebensphasen. Rein kognitive Trainingsphilosophien verstärken oft noch diese Anpassungstendenzen.

Einerseits ist dies unumgänglich, um sich nicht in der Fülle der Möglichkeiten und Perspektiven zu verlieren und um handlungsfähig zu bleiben, andererseits werden aus Vereinfachungsaspekten, Gewohnheitsgründen oder auch aufgrund vorhandener Ängste oft zu viele Erweiterungen und Perspektiven frühzeitig aufgegeben, so dass ein deutlicher und (zu) weitgehender Verlust von Entwicklungsmöglichkeiten festzustellen ist. Neben dem Bild, das man von sich hat, auf das man sich konzentriert und an dem man, vor allem aus Sicherungsgründen, gerade in Krisen um so verstärkter festhält, gibt es noch eine Reihe unbekannter, wenig erprobter und mehr oder weniger stark angstbesetzter Nebenbilder, die einem neue Entwicklungsmöglichkeiten bieten könnten, wenn es uns gelingt den emotionalen Kompetenzen mehr Spielraum einzuräumen.

Diese Möglichkeiten emotionaler Selbstkontrolle bleiben in der Regel gerade dann verschlossen, wenn man sie – zum Beispiel in kritischen und problembehafteten Lebensphasen oder bei betrieblichen Veränderungsprojekten – am meisten benötigt. Hier wird verstärkt auf die gewohnten Muster und Strukturen, durch die die Krise ja erst ausgelöst wurde, zurückgegriffen. In diesem Kreisprozess sind eher Steigerungen als Entlastungen von Problemstellungen zu erwarten.

Wäre man in einer kreativen und emotional beweglichen Verfassung oder könnte man in diese ’hineingelangen’ und sie steuern, ließe sich ein entlastender und erweiternder Wechsel in andere Muster und Strukturanteile der Nebenbilder bewerkstelligen.

Um die angesprochenen Nebenbilder herausrücken und fruchtbar machen zu können, muss zunächst einmal die Wahrnehmung gemacht werden, dass und in welcher Richtung man sich entwickelt hat und es sollte auch gesehen werden können, dass auch in einem selbst andere Möglichkeiten bereitliegen als die gewöhnlich genutzten.

Ein Interesse an der eigenen Weiterentwicklung vorausgesetzt (und nur unter diesen Voraussetzungen machen neue Lernansätze Sinn), wird bei der Konfrontation ungeübter emotionaler Herausforderungen eine neue Perspektive erzeugt. Damit werden bisherige Einschätzungen gebrochen, durchlässig gemacht oder in Frage gestellt.

Dies lässt sich nicht unter den gewohnten Alltagsbedingungen und –strukturen erreichen, da die hier gegebene machtvolle Konzentration auf die Bewältigung von Anforderungen oft die kreativen Verfassungen und Spielräume einschränkt.

Die Herstellung einer kreativen, den Alltag gleichsam unterbrechenden oder auch aufbrechenden Verfassung kann über sensible Konfrontationen bewerkstelligt werden, sei es über Seminare, Trainingsprozesse oder individuelles Lernen als Coaching.

Die Offenheit kreativer Spielräume kann dabei verunsichernd und bedrohlich wirken und bedarf, um überhaupt in Gang zu kommen, auf der Gegenseite einer schützenden und stützenden Atmosphäre, die je nach kreativem Kontext unterschiedlich ausgeprägt ist. Das kann das Erleben einer haltenden und zugewandten Team-Gruppe ebenso sein, wie das Vertrauen in Vorbilder bzw. die Verpflichtung auf einen Lehrer/Coach oder ein strukturierendes Trainingsprogramm.

Hervorzuheben ist dabei, dass wesentliche Übergänge oder Stellungswechsel bei genügend hoher Durchlässigkeit begrenzender Strukturen sicher auch im Alltag stattfinden können. Einem erlebnisorientierten Training mit Ropes-Elementen, wie wir es gerne zum Einstieg in das Thema der Sensibilisierung von emotionalen Ressourcen anbieten, kann hierbei eine Katalysator- und Richtungsvorgabefunktion zukommen, deren Anstoß allein auch ausreichend sein kann, die seelische Konstruktion akzentuiert in Bewegung und unsere Selbstbehandlungsprozesse neu in Richtung und Schwung zu bringen. Es kann bisweilen und zur verstärkten Entwicklungsförderung sinnvoll sein, über aus dem Alltag ausgegliederte Maßnahmen einen kreativen Spielraum zu erzeugen, der Erweiterungen ermöglicht und direkt auch prototypisch inszeniert, einübt und auch gegebene Begrenzungen klärt.

Auch ein Kick-off-Vortrag mit stark humoristischen Akzentuierungen als erster Schritt einer Perforierungsstrategie mit anschließenden Learning-Nuggets zu ausgewählten Themen wie emotionaler Führung, Training von Gelassenheit oder intuitives Verkaufen haben sich bewährt und werden in 2013 von uns in Kombination mit erlebnisorientierten Outdoor und Indoormaßnahmen zur Mobilisierung der emotionalen Ressourcen angeboten und begleitet. Wie sehr wir durch neue Lern-und Trainingsansätze gewinnen können, wenn wir erst einmal den Mut gefaßt haben, alte Lernmuster auszutauschen und was wir an Qualität, Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit gewinnen können zeigen imposante Studien von Sugata Mitra.

Haben Sie schon einmal von dem Slumdog-Professor gehört?

Sugata Mitra, Professor für Bildungstechnologie an der New-Castle Universität in GB ist der Preisträger des diesjährigen „Leonardo-Awards“ in der Kategorie „Crossing Borders“. Mitra wurde durch sein „Hole in the Wall“ Experiment berühmt.

1999 startete Sugata Mitra für NIIT das Experiment „Hole in the Wall“, um das Lernverhalten von Kindern in einer Umgebung ohne Anleitung und Überwachung zu überprüfen. Ebenfalls von Interesse war für den Wissenschaftler, ob sich Kinder aus unterschiedlichen Schichten im Lernverhalten und im Lerneifer unterscheiden. Für das Experiment wurden in einem Slum in Neu Dehli Computer mit Internetzugang in Maueröffnungen installiert (daher die Bezeichnung „Hole in the Wall“), die nur über eine Videokamera überwacht wurden. Das überraschende Ergebnis: Zunächst nahmen die Kinder Maus und Tastatur nur als Spielzeug wahr, aber nachdem sie sich selbst die grundlegenden Funktionsweisen beigebracht hatten, wurden daraus Mittel zum Zweck – die Kinder nutzten den Computer, um sich in ihren Interessensgebieten weiterzubilden. Das Experiment zeigte, dass Kinder allein durch Wissbegierde und Neugier zum Lernen motiviert werden und in der Lage sind, sich selbstständig und in gegenseitigem Austausch Dinge beizubringen – ohne Eingreifen durch einen Lehrer. Auch veränderte sich das soziale Verhalten der Kinder – Wissen wurde zum Wert. Dabei spielt die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Schicht keine Rolle. (Quelle Wikipedia)

Aber das war gestern. Auf Zypern hat Mitra aktuell von einer interessante Erweiterung zu berichten:

„ Ich betrat einen Klassenraum mit 20 Kindern im Alter von zehn Jahren und sagte zu Ihnen: Teil euch bitte in fünf Gruppen ein. Die Kinder fragten, in welche Gruppen sie gehen sollten. Ich antwortete: Entscheide das selbst. Die Kinder stellten ihre Tische so zusammen, dass sie zu viert arbeiten konnten. Jede Gruppe durfte einen (und nur einen) Computer benutzen. Ausserdem bat ich die Kinder, einen von Ihnen zum Polizisten zu wählen, da sie jetzt gleich allein an einer Aufgabe arbeiten sollten. Es wurde ein Junge gewählt, der für Ruhe und die Einhaltung von Regeln zu sorgen hatte. Der Klasse teilte ich mit, dass ein Angriff auf den Polizisten mit „Gefängnis“ bestraft werde. Zusätzlich gab ich Folgendes vor: Jeder kann seine Gruppe verlassen, wenn sie ihm nicht gefällt. Er muß sich dann einer anderen Gruppe anschließen. Alle können so viel reden wie sie wollen und sich im Klassenraum frei bewegen, um sich mit anderen auszutauschen.

Auf dem Computerbildschirm war Google Earth zu sehen. Ich zoomte auf Italien, auf Rom und dann auf das erste große, runde, braune gebäude, das man erkennen konnte (das Colloseum). Dann bekamen die Kinder ihre Aufgabe. Sie sollten herausfinden, was das große runde Gebäude darstellt und warum das Gebäude zerstört ist. Ich sagte: Nutzt den Computer, ich gebe euch 40 Minuten. Dann setzte ich mich in eine Ecke des Raumes, um alles weitere schweigend zu beobachten. Zuerst war es sehr laut. nach 5 Minuten fingen die Kinder an aufzustehen und sich gegenseitig in den Gruppen zu besuchen. Der Geräuschpegel stieg, aber der Polizist beruhigte die Gruppen. Nach etwa 20 Minuten wurde es im Raum still. Alle Konversation fand im Flüsterton statt. Die Kinder bewegten sich immer noch im Raum. Nach 40 Minuten forderte ich alle fünf Gruppen auf, nacheinender ihre Antworten zu präsentieren. Ich hörte eine prägnante Zusammenfassung der Geschichte des Römischen Reiches. Um dieses Wissen per Frontalunterricht zu vermitteln, hätten Lehrer mindestens ein halbes Schuljahr gebraucht.“

„Selbstorganisierte Wissenserarbeitung“ ist für Mitra die wichtigste Lernform der Zukunft. Und für Sie – wann beginnen Sie sich von altem Lernverständnis zu verabschieden und neue Experiement zu wagen? Es ist Zeit zu handeln.

Mit neuen und tragfähigen Lern- und Denkanstößen durch Vorträge, Seminare und Mini-Workshops hilft Ihnen die TAM-Trainer Akademie München sich im neuen Terrain zu orientieren – und sich wohlzufühlen, denn Lernen kann Spaß machen.

Dr. Helmut Fuchs

Der Launologe Helmut Fuchs zeigt als Experte für Persönlichkeitsentwicklung, wie wichtig emotionale Stärke, gute Stimmung und Charakterstärke für Leistung, Zusammenarbeit, Change und Gesundheit ist.

Der Wirtschaftsfaktor „Gute Laune“ gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird in vielen Unternehmen als sträflig vernachlässigte Leistungsgröße neu entdeckt.

Mit seinem „Psychologischem Kabarett“ Kabarett und der von Ihm begründeten „Launologie“ begeistert Helmut Fuchs große Auditorien und war Gast in zahlreichen Talkshows und Rundfunksendungen.

Als ich vierzehn war, war mein Vater so unwissend. Ich konnte den alten Mann kaum in meiner Nähe ertragen. Aber mit einundzwanzig war ich verblüfft, wie viel er in sieben Jahren dazugelernt hatte. Mark Twain